Um homem grisalho e ligeiramente curvado pediu uma mesa para dois no Sea Lounge, o icônico café do principal hotel do Taj Hotels em Mumbai, há alguns anos. O restaurante estava lotado de clientes sentados perto das janelas e observando o sol derreter no Mar da Arábia lá fora.
Não havia mesas livres, ele poderia dar seu nome para a lista de espera? A jovem anfitriã perguntou. “Ratan Tata”, o homem anotou seu nome e desapareceu pelos corredores do hotel antes que os funcionários do hotel pudessem procurar o presidente emérito do Grupo Tata, que também é dono do Taj Hotels.
Tata, que faleceu em Mumbai na quarta-feira, era conhecido tanto por sua humildade quanto por sua visão expansiva que elevou o grupo a uma receita de mais de US$ 128 bilhões em 2022 e à propriedade de marcas famosas como Jaguar Land Rover e Tetley. Chá.
O homem de 86 anos foi considerado um dos indianos mais queridos por ajudar as empresas indianas a atingir essa escala, inclusive em terras estrangeiras, tornando-as emblemáticas da economia indiana recentemente liberalizada.
Tata era “um líder empresarial visionário, uma alma compassiva e um ser humano extraordinário”, tuitou o primeiro-ministro indiano Narendra Modi logo após a morte de Tata em um hospital de Mumbai.
Tata assumiu as rédeas do grupo em 1991, exactamente quando a Índia começou a abandonar as suas políticas proteccionistas da era socialista. Ele começou a transformar o grupo industrial com mais de um século de existência em um conglomerado global inovador, eficiente em termos de custos e mão de obra.
“Acho que seu legado será como pensar grande e ousado”, disse Ravi Kant, que atuou como presidente-executivo e depois vice-presidente do conselho da Tata Motors até 2014. “Pode haver algo que nem sequer existe, mas ele poderia pensar em tal oportunidade e fazer acontecer.”
Muitas vezes, os caminhos corretos a seguir podem ser longos e árduos, mas esses seriam os que valeria a pena seguir, disse ele certa vez ao presidente do grupo CEAT, Harsh Goenka, quando pediu orientação, lembrou Goenka à Al Jazeera.
Na verdade, a Tata navegou pela política turbulenta da Índia, pelos seus obstáculos regulamentares e pelas mentalidades da era proteccionista para traçar um novo rumo para o grupo.
‘Anos de tentativa’
Quando Tata foi nomeado presidente do grupo, aos 54 anos, era num grupo de empresas pouco controlado e turbulento que ele lutava para deixar a sua marca.
Depois de estudar arquitetura na Universidade Cornell, ingressou na Tata Steel em Jamshedpur, uma das principais unidades, como executivo júnior. Mais tarde, ele teve sucesso misto no empreendimento eletrônico do grupo, National Radio and Electronics (Nelco) e Empress Mills.
“Foram anos difíceis, mas ele era gentil, de fala mansa e continuou assim até mais tarde”, disse Jehangir Jehangir, que era assistente executivo de Tata na Nelco.
Isso significou que os principais executivos do grupo, como Russi Mody, da Tata Steel, e Ajit Kerkar, da Indian Hotels, não aderiram necessariamente à Tata nos primeiros anos. Cada um dirigia sua empresa de forma independente, coletando arte nas contas da empresa e voando em jatos da empresa para viagens pessoais particulares.
“Eles o viram [Tata] como um bacha [a kid]”, lembrou Jehangir.
A Tata Sons, a holding do grupo, tinha participações em muitas empresas do grupo tão baixas quanto 3% ou 13%, abrindo-as a aquisições hostis. Tata começou a consolidar o seu domínio sobre o grupo sem aumentar pessoalmente a sua pequena participação acionária. Ele também estabeleceu uma idade de aposentadoria de 75 anos, levando à saída de Mody, liderou uma dramática destituição de Kerkar na diretoria e aumentou a participação acionária da Tata Sons em empresas do grupo.
‘Pense global’
Em 1991, o primeiro-ministro Manmohan Singh começou a desmantelar a antiga Licença Raj da Índia, que frustrou a concorrência e exigiu que as empresas estrangeiras tivessem um parceiro nacional. Muitas empresas indianas pediram proteção contra a concorrência estrangeira.
Mas a Tata começou a dizer o contrário aos executivos. “Não deveríamos restringir o nosso pensamento à Índia. Deveríamos pensar globalmente”, disse um ex-executivo sênior do grupo Tata, que trabalhou em estreita colaboração com a Tata e não quis ser identificado. “Ano após ano, lembro-me de escrever nos seus relatórios anuais – pense global.”
Este pensamento ajudou as empresas do grupo a sair ilesas da crise económica indiana do início da década de 2000.
“Começamos a comprar carvão globalmente, em vez de apenas minerar carvão [domestically]como havíamos feito”, disse o executivo do grupo Tata sobre a Tata Steel. A Tata Motors começou a fabricar tintas para Jaguar, Ford e Toyota. “Passamos de uma perda de 500 milhões de rúpias para um lucro de 500 milhões de rúpias em apenas alguns anos”, lembrou Kant sobre a Tata Motors.
Também preparou o terreno para as aquisições globais do grupo. Em 2000, a Tata Tea adquiriu a muito apreciada marca britânica de chá Tetley por 431 milhões de dólares, trazendo-lhe proeminência global. Mas Tata estava apenas começando. Em 2004, a Tata Motors comprou o braço de veículos comerciais da sul-coreana Daewoo Motors por US$ 102 milhões.
E então, em 2007, a Tata Steel adquiriu a siderúrgica anglo-holandesa Corus, naquela que foi uma das maiores aquisições do seu tempo. O governo britânico não ajudou na arrecadação de fundos para a aquisição no Reino Unido, tornando-a um desafio formidável. Mas a mente de Tata estava decidida. “Nessa altura, já tínhamos relações com banqueiros internacionais e conseguimos angariar entre 10 e 12 mil milhões de dólares por conta própria”, disse o antigo executivo da Tata.
Meses depois, a Tata Motors adquiriu a célebre mas enferma montadora britânica Jaguar Land Rover (JLR), da Ford Motors. “Quando vimos os pontos fortes da Tata Motors e os pontos fortes da JLR, pensamos que estávamos no caminho certo”, lembrou Kant, que na época era o presidente-executivo da Tata Motors.
A Tata e outros executivos da empresa trabalharam para lançar novos modelos e uma fabricação eficiente e devolveram a lucratividade da empresa em alguns anos. “O Jaguar era uma joia britânica que Ratan Tata havia comprado”, Goenka, da CEAT, lembra-se de ter pensado na época.
Em poucos meses, as águas ficaram agitadas para o grupo. A crise financeira global de 2008 fez com que a procura por aço diminuísse e a aquisição da Corus tornou-se difícil.
Um dos grandes sonhos da Tata era fabricar o carro mais barato do mundo na Tata Motors. “Sua parte favorita do trabalho era passar um tempo no centro de pesquisa da Tata Motors investigando design de automóveis”, disse Jehangir.
Ele trabalhou em estreita colaboração no desenvolvimento do carro. Mas os crescentes protestos contra a aquisição de terrenos para instalar a fábrica no estado de Bengala Ocidental fizeram com que o projecto tivesse de ser abruptamente abandonado a meio caminho. Após reuniões com ministros-chefes de vários estados, a Tata Motors decidiu transferir sua fábrica em outubro de 2008 para Sanand, em Gujarat, consolidando a imagem amigável do investidor do então ministro-chefe Narendra Modi, uma grande vitória para ele após os distúrbios inter-religiosos em seu estado. em 2002, o que manchou sua imagem.
Enquanto a fábrica estava sendo transferida para todo o país, a Tata estava determinada a cumprir os prazos para o lançamento do carro.
“Tínhamos uma fábrica sendo desmontada, outra sendo montada e outra produzindo o carro”, lembrou Kant, da Tata Motors. “Acho que isso nunca foi feito antes.”
No lançamento do Tata Nano em março de 2009, Tata disse: “Uma promessa é uma promessa”. Ele havia cumprido a data de lançamento e o preço de 100 mil rúpias (US$ 2 mil na época). No final, o carro não foi um sucesso e teve que ser descontinuado.
‘Formidável’
Em 2009, a Open Magazine da Índia divulgou fitas vazadas de Tata conversando com a lobista Nira Radia sobre a obtenção de licenças de telecomunicações para a empresa de telecomunicações do grupo. As fitas incluíam ele falando informalmente sobre os ministros e o processo de leilão.
Tata pediu aos tribunais uma liminar para impedir a disseminação das fitas. Os editores da Open procuraram dezenas de advogados para obter assistência no caso, mas cada um “transmitiu seu pesar porque não queria enfrentar Ratan Tata”, lembrou o editor Manu Joseph em um artigo no HuffPost.
“Tenho certeza de uma qualidade óbvia de Ratan Tata: ele é formidável”, escreveu Joseph no artigo de 2016.
Foi uma qualidade que também ressaltou sua batalha com o sucessor escolhido, Cyrus Mistry. Tata se aposentou em 2012, deixando o grupo nas mãos de Mistry. Mas as relações entre os dois logo azedaram e, em 2017, uma equipe de busca de executivos trouxe N Chandrasekaran como presidente do grupo.. Ele foi o presidente-executivo do negócio de serviços de software do grupo, Tata Consultancy Services.
Trabalho de caridade
Cada vez mais frágil, Tata mudou seu foco para o trabalho de caridade por meio da Tata Trusts, que detém quase dois terços das ações da Tata Sons e, correspondentemente, do grupo. Em 2018, ele ligou para Jehangir, seu ex-assistente executivo, e convidou-o para fazer parte do conselho da Tata Trusts.
“Ele queria manter os valores e a cultura do grupo”, lembrou Jehangir. “Ele realmente queria que a cultura do grupo permanecesse quando ele não estivesse lá.”
Nos últimos anos, a Tata retirou-se da vista do público em grande parte. Ele trabalhou na construção de uma rede de hospitais de câncer e um hospital para animais de estimação, e apoiou pesquisas sobre desenvolvimento sustentável no Oxford India Centre for Sustainable Development.
Jan Royall, diretor do Somerville College, onde fica o centro, encontrou-se com Tata várias vezes nos últimos meses, inclusive online, quando não puderam se encontrar pessoalmente.
“Ele estava especialmente interessado em pesquisas em saúde e tecnologia e sempre demonstrou profundo conhecimento em pesquisas de ponta nesta área em muitas disciplinas”, lembrou Royall. Mesmo durante os últimos meses, Tata manteve as reuniões. “Ele era um verdadeiro acadêmico de coração, além de um líder visionário.”
Tata nunca foi casada e não teve filhos. Ele tinha um grande amor por cães. Certa vez, quando Goenka lhe perguntou qual tinha sido seu maior luxo, Tata respondeu que era fazer uma piscina para seus cachorros.
Foi esta vida frugal, juntamente com a sua elevada ambição corporativa, que fez com que muitos jovens o idolatrassem.
Dias antes de ele ser internado no Hospital Breach Candy, no sul de Mumbai, rumores sobre sua saúde debilitada circulavam pela cidade. O sempre modesto Tata twittou que estava bem, apenas fazendo exames médicos regulares. “Obrigado por pensar em mim”, ele tuitou.
O ministro-chefe de Maharashtra anunciou um funeral de estado para Tata. Moradores de Mumbai, que durante anos viram Tata andando pelas ruas da cidade com sacolas de compras de lojas com preços razoáveis, ou dirigindo seus próprios carros, compareceram em multidão ao seu funeral.