Ratan Tata, o empresário que herdou um dos conglomerados mais antigos da Índia e o transformou num império global através de uma série de negócios atraentes, morreu. Ele tinha 86 anos.
Sua morte foi anunciada em um comunicado do presidente do Grupo Tata, Natarajan Chandrasekaran, que chamou Tata de “um líder verdadeiramente incomum, cujas contribuições incomensuráveis moldaram não apenas o Grupo Tata, mas também a própria estrutura de nossa nação”.
Como presidente do conselho por mais de duas décadas, começando em 1991, a Tata expandiu rapidamente a empresa de 156 anos. Agora tem operações em mais de 100 países e registrou US$ 165 bilhões em receitas no ano encerrado em março de 2024.
Através de mais de duas dezenas de empresas cotadas, o conglomerado fabrica produtos que vão desde café e automóveis até sal e software, gere companhias aéreas e lançou a primeira superaplicação da Índia. Ela também fez parceria com a taiwanesa Powerchip Semiconductor Manufacturing Corp. para uma fábrica de chips de US$ 11 bilhões na Índia e estaria planejando uma fábrica de montagem de iPhone.
Sob a liderança de Tata, o conglomerado embarcou num esforço de expansão que virou o jogo no passado colonial da Índia. Adquiriu ativos britânicos icônicos, incluindo a siderúrgica Corus Group Plc. em 2007 e o fabricante de automóveis de luxo Jaguar Land Rover em 2008. Mas a crise financeira agitou os mercados globais pouco depois, prejudicando as vendas de automóveis nas economias desenvolvidas.
“Ratan Tata imaginou grande e levou o império para além da Índia”, disse Kavil Ramachandran, diretor executivo do Centro Thomas Schmidheiny para Empresas Familiares da Escola Indiana de Negócios em Hyderabad. “Embora ele pensasse globalmente, estas iniciativas acabaram por ser precipitadas.”
Tata dirigiu o grupo por 21 anos em sua primeira passagem e se aposentou em 2012. Ele retornou como chefe interino por alguns meses em 2016, após a demissão amarga de seu sucessor, Cyrus Mistry.
Tata também se viu no centro de intensas batalhas pelo controle do conglomerado, não uma, mas duas vezes em sua carreira.
A primeira batalha, quando assumiu a presidência do conselho em 1991, o colocou contra executivos de longa data que administravam feudos dentro do conglomerado sob seu antecessor. A segunda, em 2016 – quatro anos após sua aposentadoria – foi sobre preservar seu legado enquanto Mistry buscava reduzir dívidas.
Tata venceu ambos. Em 2016, Mistry foi destituído do cargo de presidente da Tata Sons, a principal holding do grupo, num golpe de conselho. A medida desencadeou uma dura batalha judicial que ameaçou encerrar uma parceria de 70 anos com a família de Mistry e carimbou a autoridade da Tata sobre o conglomerado. Em 2020, a família de Mistry sinalizou a intenção de vender uma participação de 18% na Tata Sons.
ATAQUE TERROR EM MUMBAI EM 2008
O conglomerado enfrentou outra crise no final de 2008, quando terroristas atacaram o principal hotel do grupo, o Taj Mahal Palace, com vista para a Porta da Índia em Mumbai, como parte de um ataque mais amplo à cidade. Cerca de 31 pessoas, incluindo 11 funcionários, morreram durante o cerco de quatro dias. Os hóspedes hoje hospedados no hotel são recebidos por um memorial com os nomes das vítimas, cujas famílias Tata visitou pessoalmente.
Tata nunca se casou e não teve filhos. Sua morte deixa um vácuo no comando do poderoso Tata Trusts, um coletivo de instituições de caridade. Esses fundos filantrópicos possuem cerca de 66% da Tata Sons, que por sua vez controla todas as principais empresas listadas da Tata. Os Tata Trusts têm sido tradicionalmente liderados por um membro da família Tata e exercem o controlo sobre o conglomerado através da sua participação na Tata Sons.
Nos seus últimos anos, Tata tornou-se um defensor apaixonado de startups, incluindo a Ola Electric Mobility Ltd., que teve uma listagem abundante em 2024, e a Goodfellows, uma plataforma destinada a amizades entre gerações.
As origens do grupo Tata remontam a 1868, quando Jamsetji Nusserwanji Tata criou uma empresa comercial que mais tarde se diversificou em fábricas de algodão, siderúrgicas e hotéis. Os Tatas pertencem à comunidade Parsi Zoroastriana, que fugiu da perseguição religiosa na Pérsia séculos atrás, antes de encontrar refúgio no oeste da Índia.
PAIS DIVORCIADOS
Nascido em Mumbai em 28 de dezembro de 1937, Ratan Naval Tata foi criado por sua avó depois que seus pais, Naval e Sooni Tata, se divorciaram quando ele tinha 10 anos. sogro de Jamsetji Tata, fundador do Grupo Tata.
Geralmente conduzido por um Rolls-Royce, Tata frequentou a escola na capital empresarial da Índia, Mumbai. Quando jovem estudante, ele aprendeu piano e jogou críquete, mas tinha medo de falar em público. Seu irmão mais novo, Jimmy Tata, ficou fora da vida pública e pouco se sabe sobre ele.
“Enfrentamos muitos problemas e desconforto pessoal por causa do divórcio de nossos pais, que naquela época não era tão comum como é hoje”, escreveu Ratan Tata em uma postagem no Facebook em 2020. “Mas nossa avó nos ensinou a reter dignidade a todo custo, um valor que permanece comigo até hoje. Envolvia me afastar dessas situações, contra as quais teríamos lutado.”
Tata foi para a faculdade nos EUA, na Universidade Cornell, com planos de estudar engenharia mecânica, como seu pai desejava, mas encontrou sua vocação em outro lugar.
“Sempre quis ser arquiteto e, no final do meu segundo ano em Cornell, mudei – para grande consternação e tristeza de meu pai”, lembrou Tata em uma entrevista de 2009 com Cornell. Ele se formou em 1962 em arquitetura.
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Tata queria se estabelecer na Califórnia, mas a saúde precária de sua avó o levou a retornar à Índia, onde recebeu uma oferta de emprego da International Business Machines Corp.
O então presidente da Tata Sons, Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata, popularmente conhecido como JRD, o convenceu a trabalhar para o grupo. Os dois homens eram parentes distantes, partes de diferentes ramos da árvore genealógica Tata. Preparado por JRD, o jovem Tata iniciou sua carreira no conglomerado em 1962, passando por diversas passagens por diversas unidades antes de ingressar na gestão na década de 1970.
Em 1991, quando a Tata foi escolhida a dedo para o cargo principal na Tata Sons, o grupo estava principalmente focado na Índia. A Tata Consultancy Services Ltd., fabricante de software que se tornaria uma fonte de renda anos depois, ainda estava engatinhando. O negócio automotivo ainda não havia começado a fabricar automóveis de passageiros.
A década de 1990 foi também a década em que a Índia começou a reduzir a sua notória burocracia, descartando partes de uma fracassada economia planificada ao estilo soviético. Isso significou que as empresas do sector privado poderiam competir de forma mais eficaz em sectores dominados por empresas públicas, abrindo caminho para um crescimento económico mais rápido e estimulando o consumo.
Como a Índia permitiu que fabricantes de automóveis estrangeiros, da Ford Motor Co. à Hyundai Motor Co., montassem fábricas e atendessem à crescente demanda do consumidor, a Tata decidiu fabricar carros também. A Tata chamou o primeiro veículo de passageiros construído localmente – lançado em 1998 e denominado Indica – de “meu bebê”.
À medida que a economia da Índia começou a crescer na década de 2000, a Tata tornou-se mais aventureira. Em 2007, ele contraiu dívidas para pagar cerca de US$ 13 bilhões pela Corus, a siderúrgica britânica. No ano seguinte, ele adquiriu a Jaguar Land Rover, ou JLR, da Ford por US$ 2,3 bilhões. Ele também comprou o Tetley Group Plc e a unidade de veículos pesados do grupo sul-coreano Daewoo.
NOVOS DESAFIOS
Embora a onda de aquisições tenha ajudado a elevar a presença geográfica do conglomerado a um nível totalmente novo, também criou uma série de desafios.
A crise financeira de 2008 desencadeou uma queda generalizada nos preços das matérias-primas, enquanto um excesso de aço alimentado por um aumento nas exportações chinesas deprimiu os preços, provocando críticas de que a Tata tinha pago a mais para adquirir a Corus. A Tata Steel Ltd. reduziu as suas operações europeias nos últimos anos face à queda da procura e às estruturas de custos elevados, e cortou milhares de empregos no continente.
A JLR também passou por uma fase difícil logo depois de ter sido adquirida pela Tata, quando a crise financeira afetou a demanda por carros de luxo, bem como a capacidade da empresa de acessar o crédito. Embora o Grupo Tata tenha conseguido recuperar a marca automóvel em poucos anos, rapidamente enfrentou outros ventos contrários, desde a queda da procura chinesa até ao Brexit. A pandemia e a escassez de chips afetaram a JLR nos últimos anos.
A Tata supervisionou outro revés relacionado ao setor automotivo com o fracasso do microcarro Nano. Ele queria construir um automóvel barato que fosse vendido por 100 mil rúpias (US$ 1.190,9), voltado para os milhões de indianos que normalmente usavam motocicletas para se locomover e transportar suas famílias. A produção do Nano foi encerrada em 2018, cerca de 10 anos após seu lançamento, em meio à falta de demanda devido a questões iniciais de qualidade e segurança.
Talvez a última batalha empresarial que Tata travou tenha sido a mais gratificante.
Em 2021, a Tata Sons recuperou o controle da Air India Ltd., a principal companhia aérea do país, quase 90 anos depois de ter sido adquirida pelo Estado. Altamente endividada e uma sombra de sua antiga glória – Salvador Dali já projetou cinzeiros como presentes para os hóspedes da companhia aérea – o acordo significou que a Tata poderia receber no grupo uma companhia aérea originalmente fundada por seu mentor, JRD.
(Exceto a manchete, esta história não foi editada pela equipe da NDTV e é publicada a partir de um feed distribuído.)