A Netflix é há muito tempo uma empresa conhecida por seus segredos: sem classificações da Nielsen, pouco feedback sobre o motivo do cancelamento dos programas, sem números de bilheteria para os raros filmes que são realmente lançados nos cinemas.
No entanto, para um lugar definido pela sua abordagem opaca ao mundo exterior, o gigante do streaming tem sido agressivamente transparente internamente. A filosofia da empresa foi imortalizada em 2009 quando Reed Hastings cofundador e executivo-chefe da empresa primeiro disposto o ethos corporativo em uma apresentação de 125 slides que introduziu novas frases da moda como “colegas impressionantes”, “o teste do guardião” e “honestidade sempre”.
A apresentação, com sua insistência na franqueza constante e sem filtros, pareceu ao mesmo tempo brutal e refrescantemente antitética à maneira normal de Hollywood fazer negócios. Para frustração de antigos funcionários e concorrentes atuais, este pode ser apenas o modelo que permitiu à Netflix ter tanto sucesso enquanto os seus rivais tropeçavam.
Mais três memorandos culturais se seguiram ao longo dos anos. Antes de serem liberados, eles são examinados e analisados durante meses por altos executivos. Ao mesmo tempo, qualquer funcionário pode acessar o Google Doc onde o memorando está sendo montado para deixar uma ideia ou comentário.
A última versão do documento, que foi divulgada internamente em 8 de maio e em breve será tornada pública, passou por oito meses de avaliação e recebeu 1.500 comentários de funcionários, segundo Sergio Ezama, diretor de talentos da Netflix. Tem cinco páginas (metade do memorando final do Sr. Hastings em 2022) e alguns princípios básicos mudaram, ainda que ligeiramente.
Quando Hastings intitulou sua apresentação de 2009 de “Cultura Netflix”, ele deu a ela o subtítulo “Liberdade e Responsabilidade”. A ideia era que a Netflix confiasse em seus funcionários para agir no melhor interesse da empresa. Se você quer férias, tire férias. Se você tem um bebê e precisa tirar uma licença, tire uma licença. Os documentos foram amplamente compartilhados por toda a empresa, sem medo de vazamentos.
Embora esses princípios permaneçam em prática, o novo memorando destaca a filosofia da Netflix de “Pessoas acima do processo” em primeiro lugar: “Contratamos pessoas extraordinariamente responsáveis que prosperam com esta abertura e liberdade”.
O teste do guardião – que é definido como “se X quisesse ir embora, eu lutaria para mantê-los?” – agora inclui este aviso: “O teste do guardião pode parecer assustador. Na realidade, encorajamos todos a falar com os seus gestores sobre o que está a correr bem e o que não está regularmente.”
Há uma frase no último memorando que diz: “Nem todas as opiniões são criadas iguais” porque à medida que a organização cresceu para mais de 13.000 funcionários, já não é viável que todos opinem em cada decisão. “Isso não é escalável”, disse Elizabeth Stone, diretora de tecnologia da empresa.
A empresa nunca hesita em se reorganizar – uma característica que os críticos dizem que acontece com muita frequência e deixa muitos funcionários preocupados com a possibilidade de serem demitidos a qualquer dia. Hastings passou para a função de presidente executivo. Ted Sarandos e Greg Peters são os codiretores executivos e a mudança está sempre em andamento. Ainda assim, o último memorando cultural trata muito mais de como o streamer espera que seus funcionários se comportem, em vez de um tratado sobre o que ele deseja se tornar.
“O segredo da cultura Netflix é que realmente tentamos pensar sistematicamente o que gera excelência a longo prazo”, disse Hastings em uma entrevista por vídeo em sua casa em Santa Cruz, Califórnia. , muito foco na inovação e na tentativa de atrair e desenvolver pessoas que sejam auto-responsáveis.”
Converse com os funcionários que trabalham na Netflix e a sensação é de que os princípios culturais se infiltraram em suas vidas de maneiras que eles não esperavam. Muitos ficaram céticos, presumindo que o memorando em si era um esforço de relações públicas para destacar a empresa. No entanto, algumas dessas pessoas agora descrevem-no como sendo 80 a 90% preciso.
Stone, que se casou meses depois de ingressar na Netflix em 2020, disse que ela e o marido “usam certa linguagem agora, como: ‘Você tem algum feedback para mim?’ Ele seria o primeiro a dizer em um coquetel que é muito bom em receber feedback e que ainda está trabalhando para dar feedback.”
O documento foi feito para ser lido como uma aspiração e sempre há espaço para melhorias.
“Somos sempre totalmente diretos um com o outro? Não. Estamos completamente desprovidos de política? Não”, disse Spencer Wang, vice-presidente de finanças e relações com investidores, que está na Netflix há nove anos e meio. A empresa não é “perfeita em todas estas dimensões, mas eu diria que é uma descrição extremamente precisa do que aspiramos ser e de como geralmente operamos”, disse ele.
Refletindo sobre a apresentação inicial, o Sr. Hastings admitiu que “liderar com liberdade era atraente”, acrescentando: “Foi uma boa isca”.
Mas à medida que a empresa cresceu, o conceito de liberdade e responsabilidade, que muitos reduziram a “FNR”, tornou-se uma arma por alguns funcionários como justificação para fazerem o que desejassem. Num ano, um assistente gastou US$ 30 mil, segundo um funcionário da empresa, porque não havia nenhuma regra dizendo que isso não era permitido.
“Nós nos preocupamos com a liberdade quando ela gera excelência, e não por ela mesma”, disse Hastings. “Olhando para trás, este é o rascunho que eu gostaria que tivéssemos há 15 anos.”
Desde o início, a Netflix nunca seria um lugar onde a maioria das pessoas permaneceria durante toda a carreira. Não existem contratos de trabalho e um funcionário, independentemente da categoria, pode ser demitido a qualquer momento.
Embora poucos saiam por vontade própria (as demissões voluntárias variaram entre 2,1 e 3,1 por cento nos últimos dois anos), cerca de 9 por cento são convidados a sair anualmente. Isso pode ser um alívio para aqueles que descrevem o ritmo como exaustivo e consideram insustentável o princípio fundamental da empresa de ser “desconfortavelmente excitante”. A empresa alerta no memorando que o conceito pode fazer com que “muitas pessoas” escolham outros locais “mais estáveis ou que corram menos riscos”.
Embora alguns funcionários, incluindo os dois co-presidentes-executivos, estejam na Netflix há mais de 15 anos, muitos consideram que aguentar cinco anos é uma conquista significativa.
Ainda assim, alguns acham a pressão revigorante. Brandon Riegg, vice-presidente de não-ficção e esportes, disse que muitas vezes se sentiu sufocado quando trabalhava em estúdios de entretenimento tradicionais. Ele chama a cultura da Netflix de “um salva-vidas” que lhe permitiu causar um impacto que não seria possível em um estúdio tradicional. Há cinco anos, ele convenceu seus chefes a lançar pela primeira vez episódios do reality show “Rhythm + Flow” em lotes. Essa prática foi repetida com outros reality shows como “Love Is Blind” e programas com roteiro como “Bridgerton” e “Stranger Things”.
Ele disse que embora a estratégia fosse contrária ao que a Netflix havia feito no passado, os executivos estavam dispostos a experimentá-la.
A abordagem deles, disse Riegg, foi que “nós contratamos você, e se você acha que isso é a melhor coisa, e você culminou na dissidência, e recebeu todo o feedback, e foi aqui que você pousou, vamos tentar.”
Hastings parecia relaxado durante a entrevista em vídeo, e isso pode ser porque ele está livre do jet lag e da agenda “insana” que costumavam cansá-lo como presidente-executivo. (Sua nova vida de filantropia e possuir uma montanha de esqui também pode estar ajudando.)
Ou talvez seja porque ele não está mais sujeito ao feedback constante pelo qual a empresa é conhecida – algo que muitos funcionários consideram chocante ao entrar no vórtice da Netflix, especialmente aqueles que vêm de fora do Vale do Silício.
Wang disse que receber feedback sincero era bom, mas que, como asiático-americano, ele inicialmente achou difícil fornecê-lo porque “isso afetava minha formação cultural”. Mais recentemente, disse ele, foi informado de que ele é “muito direto”, então agora está trabalhando para ser mais sensível.
Stone, diretora de tecnologia, contou recentemente que esteve em um evento de happy hour na cidade de Nova York, onde um engenheiro se apresentou e disse: “Sou o engenheiro que escreveu o bug no código que derrubou o serviço dois semanas atrás.”
“Ele sabia que se apresentar dessa forma para mim geraria uma boa conversa sobre qual é a cultura em torno da melhoria”, disse ela. “Não era como: ‘Por que essa pessoa ainda está aqui? Essa pessoa deveria ser demitida.’”
Quanto a Hastings, ele pode não precisar receber mais comentários, mas ainda pode distribuí-los. Ele disse que gostou do fato de Sarandos e Peters terem esperado um ano após sua partida para reformular o memorando cultural como se fosse seu.
“É 10% melhor”, disse ele. “Não é radicalmente melhor, mas é tão bom quanto qualquer melhoria que já fiz. Então isso é um elogio.”